वे टू गो, विप्रो!

यह अभी वहाँ पूरी तरह नहीं पहुँचा है, लेकिन लक्ष्य निश्चित रूप से पहुँच के भीतर है। भारत की सबसे बड़ी आईटी समाधान प्रदाताओं में से एक, विप्रो टेक्नोलॉजीज़, दुनिया की सबसे बड़ी और सबसे सफल प्रौद्योगिकी सेवा कंपनियों में शामिल होने के अपने प्रयास में आईबीएम और एक्सेंचर जैसी कंपनियों को चुनौती दे रही है।

विप्रो का पुनर्गठन एक वैश्विक दिग्गज बनने की दिशा में सबसे महत्वपूर्ण कदम माना गया, जो बेहतर ग्राहक उन्मुखी की ओर लक्ष्य से प्रेरित था।

पिछले कुछ महीनों के दौरान, विप्रो ने खुद को उत्पाद लाइन के अनुसार कई सहायक कंपनियों में विभाजित किया: दूरसंचार, इंजीनियरिंग, वित्तीय सेवाएँ, आदि। प्रत्येक सहायक कंपनी लगभग \$$ 300 मिलियन वार्षिक आय लाती है और अपने स्वयं के लेखा पुस्तकों, कर्मियों और प्रशासनिक कार्यों के साथ आत्मनिर्भर है।

विप्रो ने एक केंद्रीकृत से विकेंद्रीकृत प्रबंधन प्रणाली की ओर रुख किया। विकास की सभी जिम्मेदारियाँ प्रत्येक इकाई के प्रबंधन के साथ हैं।

“हमने संगठन को डी-लेयर करने की कोशिश की और अपने व्यापार नेताओं को विकास की बहुत अधिक जिम्मेदारी के साथ सशक्त बनाया,” प्रेमजी ने कहा।

“हमने कार्यकारियों की एक पूरी परत हटा दी”।

हीदे बी. मल्होत्रा द्वारा एपॉक टाइम्स वॉशिंगटन डी.सी. के लिए लेख से अनुकूलित।

एक बार जब योजनाएँ बना ली जाती हैं और उनमें उद्देश्य निर्धारित कर दिए जाते हैं, तो अगला कदम संसाधनों को इस प्रकार व्यवस्थित करना होता है जिससे उद्देश्यों की प्राप्ति हो सके। योजना प्रक्रिया में निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने में एक महत्वपूर्ण मुद्दा यह है कि संगठन के कार्य को गतिशील व्यावसायिक परिवेश के अनुरूप संरचित किया जाए। किसी उद्यम की गतिविधियों को इस प्रकार आयोजित किया जाना चाहिए ताकि योजनाओं को सफलतापूर्वक लागू किया जा सके।

योजना को फलदायी बनाने के लिए कई विचारों—जैसे कि किन संसाधनों की आवश्यकता होगी, उनका इष्टतम उपयोग, कार्य को प्राप्य कार्यों में बाँटना, कार्यबल को इन कार्यों को पूरा करने के लिए सशक्त बनाना आदि—को समझना और उचित रूप से निपटाना होता है।

इस बात से स्पष्ट है कि विप्रो ने जिस तरह एक वैश्विक रूप से सफल प्रौद्योगिकी कंपनी बनने के अपने लक्ष्य को प्राप्त करने की दिशा में कदम बढ़ाए हैं, योजनाओं के क्रियान्वयन में आयोजन (organising) एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

विप्रो ने अन्य वैश्विक दिग्गजों के बीच एक प्रतिस्पर्धी शक्ति बनने के लिए क्या किया है? क्या विप्रो के दृष्टिकोण से कोई सबक सीखे जा सकते हैं?

विप्रो ने खुद को इस प्रकार आयोजित किया कि ग्राहक-अभिविन्यास अन्य लक्ष्यों पर हावी हो गया और उत्पाद लाइनों के आधार पर विविधीकरण किया। इसने प्रबंधन पदानुक्रम के भीतर संबंधों को भी लक्ष्यों के अनुरूप संशोधित किया।

प्रबंधन का आयोजन कार्य यह सुनिश्चित करता है कि प्रयासों को योजना कार्य में निर्धारित लक्ष्यों की प्राप्ति की दिशा में इस प्रकार निर्देशित किया जाए कि संसाधनों का इष्टतम उपयोग हो और लोग सामूहिक रूप से तथा प्रभावी ढंग से किसी सामान्य उद्देश्य के लिए कार्य कर सकें। इस प्रकार, प्रभावी प्रबंधन के संदर्भ में ही संगठन कार्य को उचित महत्व प्राप्त होता है। यह योजनाओं को कार्य में रूपांतरित करने का एक साधन है।
आयोजन कार्य एक संगठनात्मक संरचना के निर्माण का कारण बनता है जिसमें उपयुक्त रूप से कुशल व्यक्तियों द्वारा भरे जाने वाले पदों की रचना तथा इन पदों के बीच पारस्परिक संबंधों को परिभाषित करना शामिल है ताकि कर्तव्यों के निर्वहन में अस्पष्टता को समाप्त किया जा सके। यह न केवल कार्मिकों के बीच उत्पादक सहयोग के लिए महत्वपूर्ण है, बल्कि अधिकार की सीमा, परिणामों की जिम्मेदारी तथा गतिविधियों के तार्किक समूहीकरण की स्पष्टता के लिए भी आवश्यक है।

अर्थ

आइए एक उदाहरण लेकर समझें कि संगठन कैसे होता है। क्या आपने कभी ध्यान दिया है कि वह स्कूल मेला जिसका आप इतना आनंद लेते हैं, वास्तव में कैसे होता है? इसे वांछित वास्तविकता बनाने के लिए पर्दे के पीछे क्या होता है? पूरी गतिविधि को कार्य समूहों में बाँटा जाता है जहाँ प्रत्येक समूह किसी विशिष्ट क्षेत्र जैसे खाद्य समिति, सजावट समिति, टिकट समिति आदि से संबंधित होता है। ये सभी समितियाँ आयोजन के प्रभारी अधिकारी के समग्र पर्यवेक्षण में कार्य करती हैं। विभिन्न समूहों के बीच समन्वय संबंध स्थापित किए जाते हैं ताकि सहज अंतःक्रिया हो सके और प्रत्येक समूह की आयोजन में भूमिका स्पष्ट हो सके। उपरोक्त सभी गतिविधियाँ संगठन कार्य का हिस्सा हैं।

संगठन अनिवार्यतः एक ऐसी प्रक्रिया है जो मानव प्रयासों का समन्वय करती है, संसाधनों को इकट्ठा करती है और दोनों को एकीकृत समग्रता में समाहित करती है ताकि निर्धारित उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए उनका उपयोग किया जा सके।

संगठन को एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो योजनाओं के क्रियान्वयन की शुरुआत करती है, कार्यों और कार्य संबंधों को स्पष्ट करती है और पहचाने गए व वांछित परिणामों (लक्ष्यों) की प्राप्ति के लिए संसाधनों को प्रभावी ढंग से तैनात करती है।

संगठन प्रक्रिया के चरण

संगठन में एक श्रृंखला ऐसे चरण शामिल होते हैं जिन्हें वांछित लक्ष्य प्राप्त करने के लिए अपनाया जाना चाहिए। आइए एक उदाहरण की सहायता से समझने का प्रयास करें कि संगठन कैसे किया जाता है।

मान लीजिए बारह विद्यार्थी ग्रीष्मावकाश में स्कूल पुस्तकालय के लिए काम करते हैं। एक दोपहर उन्हें नई रिलीज़ की खेप उतारने, किताबों की अलमारियाँ सजाने और फिर सारा कचरा (पैकेजिंग, कागज आदि) फेंकने को कहा जाता है। यदि सभी विद्यार्थी इसे अपने-अपने तरीके से करने लगें, तो भारी भ्रम पैदा होगा। परंतु यदि एक विद्यार्थी काम की देखरेख करे—विद्यार्थियों को समूहों में बाँटे, कार्य बाँटे, प्रत्येक समूह को उसकी कोटा निर्धारित करे और उनके बीच रिपोर्टिंग संबंध विकसित करे—तो काम तेजी से और बेहतर ढंग से होगा।

उपरोक्त विवरण से आयोजन की प्रक्रिया में निम्नलिखित चरण उभरते हैं:

(i) कार्य की पहचान और विभाजन:

आयोजन की प्रक्रिया का प्रथम चरण उस कार्य की पहचान और विभाजन करना है जो पूर्व निर्धारित योजनाओं के अनुसार करना है। कार्य को प्रबंधनीय गतिविधियों में बाँटा जाता है ताकि दोहराव से बचा जा सके और कार्य का भार कर्मचारियों में बाँटा जा सके।

(ii) विभागीकरण:

जब कार्य छोटी और प्रबंधनीय गतिविधियों में बाँट दिया जाता है, तब स्वभाव में समान गतिविधियों को एक साथ समूहीकृत किया जाता है। ऐसे समूह विशेषज्ञता को सरल बनाते हैं। यह समूहीकरण प्रक्रिया

व्यवस्थापन की परिभाषा

व्यवस्थापन वह प्रक्रिया है जिसमें किए जाने वाले कार्यों की पहचान और समूहबद्ध किया जाता है, उत्तरदायित्व और अधिकार को परिभाषित और प्रत्यायोजित किया जाता है, और उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए लोगों को प्रभावी ढंग से एक साथ कार्य करने में सक्षम बनाने हेतु संबंध स्थापित किए जाते हैं।

लुई एलन

व्यवस्थापन वह प्रक्रिया है जिसमें उद्यम की गतिविधियों को परिभाषित और समूहबद्ध किया जाता है और उनके बीच अधिकार संबंध स्थापित किए जाते हैं।

थियो हैम्मन

सोचिए

आपके स्कूल में अतिरिक्त पाठ्यचर्या गतिविधियों के लिए विभिन्न सोसायटियाँ होंगी जैसे नाटक समाज, प्रश्नोत्तरी क्लब, अर्थशास्त्र समाज, वाद-विवाद समाज आदि। इनकी गतिविधियों को श्रम विभाजन, संचार श्रृंखला और कार्य पर रिपोर्टिंग के लिए अपनाए गए स्तरों के प्रयोग से किस प्रकार आयोजित किया गया है, इसे देखिए और सूचीबद्ध कीजिए। यह किस सीमा तक आपके द्वारा पढ़ी गई प्रक्रिया के समान है?

इसे विभागीकरण कहा जाता है। विभागों की रचना कई मानदंडों को आधार बनाकर की जा सकती है। कुछ सबसे लोकप्रिय रूप से प्रयुक्त आधारों के उदाहरण हैं क्षेत्र (उत्तर, दक्षिण, पश्चिम आदि) और उत्पाद (उपकरण, वस्त्र, सौंदर्य प्रसाधन आदि)।

(iii) कर्तव्यों का आवंटन:

विभिन्न नौकरी पदों का कार्य परिभाषित करना और तदनुसार विभिन्न कर्मचारियों को कार्य आवंटित करना आवश्यक है। एक बार जब विभाग बन गए हैं, तो प्रत्येक को किसी एक व्यक्ति के प्रभार में रखा जाता है। फिर प्रत्येक विभाग के सदस्यों को उनकी योग्यता और क्षमतानुसार कार्य आवंटित किए जाते हैं। प्रभावी प्रदर्शन के लिए यह आवश्यक है कि कार्य के स्वभाव और व्यक्ति की क्षमता के बीच उचित मेल हो। कार्य उन्हीं को सौंपा जाना चाहिए जो उसे अच्छी तरह से करने के लिए सर्वाधिक उपयुक्त हैं।

(iv) अधिकार और उत्तरदायित्व संबंधों की स्थापना:

केवल कार्य आवंटित करना पर्याप्त नहीं है। प्रत्येक व्यक्ति को यह भी जानना चाहिए कि उसे किससे आदेश लेने हैं और किसके प्रति वह उत्तरदायी है। ऐसे स्पष्ट संबंधों की स्थापना पदानुक्रमित संरचना बनाने में सहायक होती है और विभिन्न विभागों के बीच समन्वय में मदद करती है।

आयोजन का महत्व

आयोजन कार्य के प्रदर्शन से गतिशील व्यावसायिक परिवेश के अनुरूप उद्यम के सुचारु संक्रमण का मार्ग प्रशस्त हो सकता है। आयोजन कार्य का महत्व मुख्यतः इस तथ्य से उत्पन्न होता है कि यह किसी उद्यम के अस्तित्व और विकास में सहायक होता है और उसे विभिन्न चुनौतियों का सामना करने योग्य बनाता है। किसी भी व्यावसायिक उद्यम को कार्य करने और लक्ष्यों को सफलतापूर्वक पूरा करने के लिए आयोजन कार्य को ठीक से किया जाना आवश्यक है। निम्न बिंदु किसी भी व्यावसायिक उद्यम में आयोजन की निर्णायक भूमिका को रेखांकित करते हैं:

(i) विशेषीकरण के लाभ:

आयोजन कार्यबल के बीच कार्यों के systematic आवंटन की ओर ले जाता है। इससे कार्यभार कम होता है और उत्पादकता बढ़ती है क्योंकि विशिष्ट श्रमिक नियमित रूप से विशिष्ट कार्य करते हैं। किसी विशेष कार्य को बार-बार करने से श्रमिक को उस क्षेत्र में अनुभव प्राप्त होता है और विशेषज्ञता उत्पन्न होती है।

(ii) कार्य संबंधों में स्पष्टता:

कार्य संबंधों की स्थापना संचार की रेखाओं को स्पष्ट करती है और यह निर्दिष्ट करती है कि किसे किसको रिपोर्ट करना है। यह जानकारी और निर्देशों के स्थानांतरण में अस्पष्टता को दूर करता है। यह पदानुक्रमित क्रम बनाने में सहायक होता है जिससे उत्तरदायित्व निर्धारित करना और व्यक्ति द्वारा प्रयोग की जाने वाली अधिकार की सीमा निर्दिष्ट करना संभव होता है।

(iii) संसाधनों का इष्टतम उपयोग:

आयोजन सभी भौतिक, वित्तीय और मानव संसाधनों के उचित उपयोग की ओर ले जाता है। कार्यों का उचित आवंटन कार्यों के अतिव्यापन को रोकता है और संसाधनों के सर्वोत्तम उपयोग को संभव बनाता है। कार्यों की दोहराव से बचना भ्रम को रोकने और संसाधनों व प्रयासों की बर्बादी को न्यूनतम करने में सहायक होता है।

(iv) परिवर्तन के प्रति अनुकूलन:

संगठन की प्रक्रिया एक व्यावसायिक उद्यम को व्यापारिक वातावरण में होने वाले परिवर्तनों को समायोजित करने की अनुमति देती है। यह संगठन संरचना को उपयुक्त रूप से संशोधित करने और प्रबंधकीय स्तरों के बीच पारस्परिक संबंधों की समीक्षा करने की अनुमति देती है ताकि सुचारु संक्रमण का मार्ग प्रशस्त हो सके। यह उद्यम को अत्यावश्यक स्थिरता भी प्रदान करता है ताकि वह परिवर्तनों के बावजूद जीवित रह सके और विकसित हो सके।

(v) प्रभावी प्रशासन:

संगठन कार्यों और संबंधित कर्तव्यों का स्पष्ट विवरण प्रदान करता है। इससे भ्रम और दोहराव से बचा जा सकता है। कार्य संबंधों में स्पष्टता कार्य के उचित निष्पादन में सक्षम बनाती है। इससे किसी उद्यम का प्रबंधन आसान हो जाता है और इससे प्रशासन में प्रभावकारिता आती है।

(vi) कर्मियों का विकास:

संगठन प्रबंधकों में रचनात्मकता को उत्तेजित करता है। प्रभावी प्रत्यायोजन प्रबंधकों को अपने नियमित कार्यों को अधीनस्थों को सौंपकर अपना कार्यभार कम करने की अनुमति देता है। कार्यभार में कमी केवल व्यक्ति की सीमित क्षमता के कारण ही आवश्यक नहीं है बल्कि यह प्रबंधकों को कार्यों को करने के नए तरीकों और विधियों को विकसित करने की भी अनुमति देता है। यह उन्हें विकास के क्षेत्रों का पता लगाने और नवाचार करने के अवसर प्रदान करता है जिससे कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति मजबूत होती है। प्रत्यायोजन अधीनस्थों में चुनौतियों से प्रभावी ढंग से निपटने की क्षमता भी विकसित करता है और उन्हें अपनी पूर्ण क्षमता को प्राप्त करने में मदद करता है।

(vii) विस्तार और वृद्धि:

संगठन किसी उद्यम की वृद्धि और विविधीकरण में मदद करता है

सोचिए

आयोजन कार्य में विशेषज्ञता लाता है। इसका एक नुकसान यह है कि एक ही काम को बार-बार करने से ऊब, तनाव, उकताहट और अनुपस्थिति बढ़ सकती है। प्रबंधक इस दृश्य को सुधारने के लिए क्या कर सकते हैं?

इसे मौजूदा मानकों से हटकर नए चुनौतीपूर्ण कार्यों को अपनाने देकर।

यह एक व्यावसायिक उद्यम को और अधिक नौकरियाँ, विभाग बनाने और यहाँ तक कि अपनी उत्पाद श्रेणियाँ विस्तारित करने की अनुमति देता है। नए भौगोलिक क्षेत्रों को वर्तमान संचालन क्षेत्रों में जोड़ा जा सकता है और इससे ग्राहक आधार, बिक्री और लाभ बढ़ाने में मदद मिलेगी।

इस प्रकार, आयोजन एक ऐसी प्रक्रिया है जिसके द्वारा प्रबंधक अराजकता में क्रम लाता है, लोगों के बीच कार्य या उत्तरदायित्व साझा करने को लेकर संघर्ष को दूर करता है और टीमवर्क के लिए उपयुक्त वातावरण बनाता है।

संगठन संरचना

संगठन संरचना आयोजन प्रक्रिया का परिणाम है। एक प्रभावी संरचना उद्यम की लाभप्रदता बढ़ाएगी। पर्याप्त संगठन संरचना की आवश्यकता तब महसूस होती है जब उद्यम आकार या जटिलता में बढ़ता है। केवल वे उद्यम जो विकास पर ध्यान नहीं देते, लंबे समय तक एक विशेष संरचना बनाए रख सकते हैं। हालांकि, यह समझना महत्वपूर्ण है कि ऐसी स्थिरता उद्यम के लिए हानिकारक सिद्ध हो सकती है क्योंकि वे कंपनियाँ जो बिल्कुल नहीं बदलतीं, वे बंद हो जाएँगी या बढ़ना बंद कर देंगी।

जैसे-जैसे कोई संगठन बढ़ता है, नई कार्यों के उद्भव और संरचनात्मक पदानुक्रमों में वृद्धि के कारण समन्वय कठिन हो जाता है। इस प्रकार, किसी संगठन के सुचारू रूप से कार्य करने और पर्यावरणीय परिवर्तनों का सामना करने के लिए, अपनी संरचना पर ध्यान देना आवश्यक हो जाता है।

पीटर ड्रकर संगठन की उपयुक्त संरचना होने के महत्व पर जोर देते हैं जब वे कहते हैं, “संगठन संरचना एक अनिवार्य साधन है; और गलत संरचना व्यावसायिक प्रदर्शन को गंभीर रूप से बाधित करेगी और यहां तक कि इसे नष्ट भी कर सकती है।”

संगठन संरचना को उस ढांचे के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिसके भीतर प्रबंधकीय और संचालन कार्य किए जाते हैं। यह लोगों, कार्य और संसाधनों के बीच संबंधों को निर्दिष्ट करता है। यह मानव, भौतिक और वित्तीय संसाधनों के बीच सहसंबंध और समन्वय की अनुमति देता है और यह किसी व्यावसायिक उद्यम को वांछित लक्ष्यों को प्राप्त करने में सक्षम बनाता है। किसी फर्म की संगठन संरचना एक संगठन चार्ट में दिखाई जाती है।

प्रबंधन का दायरा, एक बड़े हद तक संगठनात्मक संरचना को आकार देता है। प्रबंधन का दायरा उन अधीनस्थों की संख्या को संदर्भित करता है जिन्हें एक वरिष्ठ प्रभावी ढंग से प्रबंधित कर सकता है। यह संरचना में प्रबंधन के स्तरों को निर्धारित करता है।

एक उचित संगठन संरचना किसी व्यावसायिक उद्यम के संचालन पर संचार के सुचारु प्रवाह और बेहतर नियंत्रण सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक है।

एक संगठन संरचना वह ढांचा प्रदान करती है जो उद्यम को एक समन्वित इकाई के रूप में कार्य करने में सक्षम बनाता है, क्योंकि यह व्यक्तियों और विभागों की जिम्मेदारियों को नियमित और समन्वित करती है। आइए इसे एक उदाहरण के माध्यम से समझने की कोशिश करें।

उदाहरण के लिए: सुनीता ने अपनी खुद की ट्रैवल एजेंसी खोली। उसकी ट्रैवल एजेंसी की सफलता एजेंसी के ग्राहकों और कर्मचारियों के बीच सामंजस्यपूर्ण संबंध पर निर्भर करती है। इस उद्देश्य को प्राप्त करने के लिए उसने एजेंसी के संपूर्ण कार्य को तीन उपशीर्षों में विभाजित किया है, जो कार्यों के आधार पर हैं—संचालन, बिक्री और प्रशासन। संचालन में ट्रैवल सलाहकार, आरक्षण और टिकटिंग और ग्राहक सेवा शामिल हैं। बिक्री में लेखा कार्यकारी शामिल है। प्रशासन में बहीखाता रखने वाला, कैशियर और उपयोगिता कर्मी शामिल हैं। कार्यों के आधार पर इस प्रकार कार्य का विभाजन एक संगठनात्मक संरचना में परिणत हुआ है जो अधिकार और जिम्मेदारी की रेखा निर्दिष्ट करता है।

संगठन संरचनाओं के प्रकार

एक संगठन द्वारा अपनाई जाने वाली संरचना का प्रकार संगठन द्वारा किए जाने वाले कार्यों की प्रकृति और प्रकार के साथ भिन्न होगा। संगठनात्मक संरचना को दो श्रेणियों के अंतर्गत वर्गीकृत किया जा सकता है, जो इस प्रकार हैं:

(i) कार्यात्मक संरचना और

(ii) विभाजनात्मक संरचना

कार्यात्मक संरचना

समान प्रकृति के कार्यों को कार्यात्मक के अंतर्गत समूहित करना और इन प्रमुख कार्यों को अलग-अलग व्यवस्थित करना

कार्यात्मक संरचना

विभाग एक कार्यात्मक संरचना बनाते हैं। सभी विभाग एक समन्वयक प्रमुख को रिपोर्ट करते हैं। उदाहरण के लिए, एक विनिर्माण उद्यम में कार्यों को प्रमुख कार्यों में विभाजित करने पर उत्पादन, खरीद, विपणन, लेखा और कार्मिक विभाग बनते हैं। इन विभागों को आगे खंडों में विभाजित किया जा सकता है। इस प्रकार, एक कार्यात्मक संरचना एक संगठनात्मक डिज़ाइन है जो समान या संबंधित कार्यों को एक साथ समूहित करता है।

लाभ:

कार्यात्मक संरचना कई लाभ प्रदान करती है। इनमें से प्रमुख निम्नलिखित हैं:
(क) कार्यात्मक संरचना व्यावसायिक विशेषज्ञता की ओर ले जाती है क्योंकि विशिष्ट कार्यों पर जोर दिया जाता है। यह मानवशक्ति के उपयोग में दक्षता को बढ़ावा देता है क्योंकि कर्मचारी एक विभाग के भीतर समान कार्य करते हैं और प्रदर्शन में सुधार कर पाते हैं।

(ख) यह एक विभाग के भीतर नियंत्रण और समन्वय को बढ़ावा देती है क्योंकि किए जा रहे कार्यों में समानता होती है।

(ग) यह प्रबंधकीय और परिचालन दक्षता बढ़ाने में मदद करती है जिससे लाभ में वृद्धि होती है।

(घ) इससे प्रयास की न्यूनतम दोहराव होता है जिससे पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं प्राप्त होती हैं और लागत कम होती है।

(ङ) यह कर्मचारियों के प्रशिक्षण को आसान बनाता है क्योंकि ध्यान सीमित सीमा की कौशलों पर केंद्रित होता है।

(च) यह सुनिश्चित करता है कि विभिन्न कार्यों को उचित ध्यान मिले।

नुकसान:

कार्यात्मक संरचना के कुछ नुकसान होते हैं जिन्हें किसी संगठन को उसे अपनाने से पहले ध्यान में रखना चाहिए। उनमें से कुछ इस प्रकार हैं:

(क) कार्यात्मक संरचना समग्र उद्यम के उद्देश्यों की तुलना में किसी कार्यात्मक प्रमुख द्वारा अनुसरित उद्देश्यों पर कम जोर देती है। ऐसी प्रथाएं कार्यात्मक साम्राज्यों को जन्म दे सकती हैं जिनमें किसी विशिष्ट कार्य के महत्व को अत्यधिक बढ़ा-चढ़ा कर दिखाया जा सकता है। संगठनात्मक हितों की कीमत पर विभागीय हितों को अनुसरण करना दो या अधिक विभागों के बीच परस्पर क्रिया में बाधा भी डाल सकता है।

(ख) इससे समन्वय में समस्याएं उत्पन्न हो सकती हैं क्योंकि सूचना का आदान-प्रदान कार्यात्मक रूप से विभेदित विभागों के बीच करना पड़ता है।

(ग) हितों का संघर्ष उत्पन्न हो सकता है जब दो या अधिक विभागों के हित एक-दूसरे के अनुकूल न हों। उदाहरण के लिए, बिक्री विभाग द्वारा ग्राहक-अनुकूल डिज़ाइन की मांग करना उत्पादन में कठिनाइयाँ पैदा कर सकता है। ऐसी मतभेद संगठनात्मक हितों की पूर्ति के संदर्भ में हानिकारक सिद्ध हो सकती है। उत्तरदायित्व के स्पष्ट पृथक्करण की अनुपस्थिति में अंतरविभागीय संघर्ष भी उत्पन्न हो सकते हैं।

(घ) यह अनम्यता को जन्म दे सकता है क्योंकि समान कौशल और ज्ञान आधार वाले लोग संकीर्ण दृष्टिकोण विकसित कर सकते हैं और इस प्रकार,

विचार कीजिए

अखबारों को नियमित रूप से पढ़िए और यह पहचानने का प्रयास कीजिए कि समाचारों में उल्लिखित विभिन्न व्यावसायिक संगठनों ने कौन-सी संरचनाएँ अपनाई हैं। क्या उनकी संरचनाओं ने किसी प्रकार से बेहतर और वांछित परिणाम दिलाने में सहायता की है?

दूसरे दृष्टिकोण को समझने में कठिनाई होती है। कार्यात्मक प्रमुखों को शीर्ष प्रबंधन पदों के लिए प्रशिक्षण नहीं मिलता क्योंकि वे विविध क्षेत्रों में अनुभव जुटाने में असमर्थ रहते हैं।

उपयुक्तता: यह तब सबसे उपयुक्त होता है जब संगठन का आकार बड़ा हो, इसकी गतिविधियाँ विविध हों और संचालन में उच्च स्तर की विशेषज्ञता की आवश्यकता हो।

डिवीजनल संरचना

कई बड़े संगठनों ने विविध गतिविधियों के साथ सरल और मूलभूत कार्यात्मक संरचना से हटकर डिवीजनल संरचना की ओर पुनः संगठित किया है जो उनकी गतिविधियों के लिए अधिक उपयुक्त है। यह विशेष रूप से उन उद्यमों के लिए सच है जो एक से अधिक श्रेणी के उत्पादों की पेशकश करते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि यद्यपि प्रत्येक संगठन समान प्रकार के कार्य करता है, जैसे ही यह विविध उत्पाद श्रेणियों में विविधता लाता है, उभरती हुई जटिलता से निपटने के लिए एक अधिक विकसित संरचनात्मक डिज़ाइन की आवश्यकता महसूस की जाती है।

डिवीजनल संरचना में, संगठन संरचना में पृथक व्यावसायिक इकाइयाँ या डिवीजन होते हैं। प्रत्येक इकाई में एक डिवीजनल प्रबंधक होता है जो प्रदर्शन के लिए उत्तरदायी होता है और जिसे इकाई पर अधिकार प्राप्त होता है। सामान्यतः, मानवबल को विभिन्न उत्पादों के आधार पर समूहबद्ध किया जाता है जिनका निर्माण किया जाता है। प्रत्येक डिवीजन बहु-कार्यात्मक होता है क्योंकि प्रत्येक डिवीजन के भीतर उत्पादन, विपणन, वित्त, खरीद आदि जैसे कार्य एक साथ किए जाते हैं ताकि एक सामान्य लक्ष्य प्राप्त किया जा सके। प्रत्येक डिवीजन आत्मनिर्भर होता है क्योंकि यह किसी उत्पाद लाइन से संबंधित सभी कार्यों में विशेषज्ञता विकसित करता है।

दूसरे शब्दों में, प्रत्येक डिवीज़न के भीतर कार्यात्मक संरचना अपनाई जाती है। हालाँकि, कार्य डिवीज़नों के बीच किसी विशेष उत्पाद लाइन के अनुरूप भिन्न हो सकते हैं। इसके अतिरिक्त, प्रत्येक डिवीज़न एक लाभ केंद्र के रूप में कार्य करता है जहाँ डिवीज़नल प्रमुख अपने डिवीज़न के लाभ या हानि के लिए उत्तरदायी होता है। उदाहरण के लिए, एक बड़ी कंपनी के पास कॉस्मेटिक्स, कपड़ा आदि जैसे डिवीज़न हो सकते हैं।

लाभ:

डिवीज़नल संरचना कई लाभ प्रदान करती है। इनमें से प्रमुख निम्नलिखित हैं:

(a) उत्पाद विशेषज्ञता एक डिवीज़नल प्रमुख में विविध कौशल के विकास में मदद करती है और यह उसे उच्च पदों के लिए तैयार करती है। ऐसा इसलिए है क्योंकि वह किसी विशेष उत्पाद से संबंधित सभी कार्यों में अनुभव प्राप्त करता है।

(b) डिवीज़नल प्रमुख लाभ के लिए उत्तरदायी होते हैं, क्योंकि विभिन्न विभागों से संबंधित राजस्व और लागतों को आसानी से पहचाना जा सकता है और उन्हें सौंपा जा सकता है। यह प्रदर्शन मापन के लिए एक उचित आधार प्रदान करता है। यह डिवीज़न के खराब प्रदर्शन के मामलों में उत्तरदायित्व निर्धारित करने में भी मदद करता है और उपयुक्त सुधारात्मक कार्रवाई की जा सकती है।

(c) यह लचीलेपन और पहल को बढ़ावा देता है क्योंकि प्रत्येक डिवीज़न एक स्वायत्त इकाई के रूप में कार्य करता है जिससे तेज़ निर्णय लेना संभव होता है।

(द) यह विस्तार और वृद्धि को सुगम बनाता है क्योंकि नई डिवीज़नें मौजूदा संचालन को बिना रोके जोड़ी जा सकती हैं, बस एक नए डिवीज़नल प्रमुख और नई उत्पाद लाइन के लिए स्टाफ जोड़कर।

नुकसान:

डिवीज़नल संरचना के कुछ नुकसान होते हैं। उनमें से कुछ इस प्रकार हैं:

(क) विभिन्न डिवीज़नों के बीच निधियों के आवंटन को लेकर संघर्ष उत्पन्न हो सकता है और आगे चलकर कोई विशेष डिवीज़न अन्य डिवीज़नों की कीमत पर अपने लाभ को अधिकतम करने का प्रयास कर सकती है।

(ख) इससे लागत में वृद्धि हो सकती है क्योंकि उत्पादों के पार गतिविधियों की दोहराव हो सकता है। प्रत्येक डिवीज़न को समान कार्यों का अलग-अलग सेट देने से व्यय बढ़ता है।

(ग) यह प्रबंधकों को किसी विशेष डिवीज़न से संबंधित सभी गतिविधियों की देखरेख करने का अधिकार देता है। समय के साथ ऐसा प्रबंधक

तुलनात्मक दृष्टिकोण: कार्यात्मक और डिवीज़नल संरचना

आधार	कार्यात्मक संरचना	प्रभागीय संरचना
गठन	गठन कार्यों के आधार पर होता है	गठन उत्पाद लाइनों के आधार पर होता है और कार्यों द्वारा समर्थित होता है।
विशेषज्ञता	कार्यात्मक विशेषज्ञता।	उत्पाद विशेषज्ञता।
उत्तरदायित्व	किसी विभाग पर तय करना कठिन होता है।	प्रदर्शन के लिए उत्तरदायित्व तय करना आसान होता है।
प्रबंधकीय विकास	कठिन, क्योंकि प्रत्येक कार्यात्मक प्रबंधक को शीर्ष प्रबंधन को रिपोर्ट करना होता है।	आसान, स्वायत्तता के साथ-साथ कई कार्यों को करने का अवसर प्रबंधकीय विकास में सहायक होता है।
लागत	कार्यों की दोहराव नहीं होता इसलिए किफायती	विभिन्न विभागों में संसाधनों की दोहराव, इसलिए महंगा।
समन्वय	बहु-उत्पाद कंपनी के लिए कठिन।	आसान, क्योंकि किसी विशेष उत्पाद से संबंधित सभी कार्य एक ही विभाग में समेकित होते हैं।

सत्ता प्राप्त कर सकता है और अपनी स्वतंत्रता जताने की कोशिश में संगठनात्मक हितों की अवहेलना कर सकता है।

उपयुक्तता

प्रभागीय संरचना उन व्यावसायिक उद्यमों के लिए उपयुक्त है जहाँ विभिन्न उत्पादन संसाधनों का उपयोग करते हुए बड़ी विविधता के उत्पाद बनाए जाते हैं। जब कोई संगठन बढ़ता है और अधिक कर्मचारियों को जोड़ना, अधिक विभाग बनाना और प्रबंधन की नई स्तरों को पेश करना होता है, तो वह प्रभागीय संरचना अपनाने का निर्णय लेता है। तालिका 1 विषय पर और स्पष्टता प्रदान करने के लिए कार्यात्मक और प्रभागीय संरचना की तुलना प्रस्तुत करती है।

इस प्रकार यह कहा जा सकता है कि व्यवसाय एक गतिशील वातावरण में संचालित होता है और वे उद्यम जो परिवर्तन के अनुरूप ढलने में असफल रहते हैं, वे जीवित नहीं रह पाते। इसलिए प्रबंधन को अपनी योजनाओं और उद्देश्यों की निरंतर समीक्षा करनी चाहिए और तदनुसार उद्यम की संगठन संरचना को भी आवधिक समीक्षा के अधीन रखना चाहिए ताकि यह निर्धारित किया जा सके कि कोई संशोधन आवश्यक है या नहीं। एक संगठन संरचना को सभी समयों पर उद्यम के उद्देश्यों की प्राप्ति की दिशा में योगदान देना चाहिए और पहल के लिए गुंजाइश प्रदान करनी चाहिए ताकि कार्मिक का योगदान अधिकतम और प्रभावी हो सके।

ओएनजीसी में संरचनात्मक परिवर्तन

अपनी स्थापना के समय से ही, ओएनजीसी देश के सीमित अपस्ट्रीम क्षेत्र को एक बड़े, व्यवहार्य खेल मैदान में बदलने में महत्वपूर्ण भूमिका निभा रहा है, जिसकी गतिविधियाँ पूरे भारत में और काफी हद तक विदेशी क्षेत्रों में फैली हुई हैं।

1990 का दशक ओएनजीसी के लिए एक गंभीर नोट पर शुरू हुआ। निगम को अनिश्चितताओं से भरे उस दौर में चीज़ों को सुलझाने में लगभग एक दशक लग गया।

कई समस्याओं के बीच, निगम संगठनात्मक क्षय से भी पीड़ित था। जीवित रहने के लिए ओएनजीसी ने मैकिन्से से मदद मांगी।

मैकिन्से का जनादेश एक ऐसी संगठनात्मक संरचना विकसित करना था जो व्यवसाय-समूहों पर आधारित संरचना की तुलना में व्यापारिक जरूरतों के प्रति कहीं अधिक संवेदनशील हो। ओएनजीसी की प्रणाली, जो कार्यात्मक प्रमुखों द्वारा चलाई जाती थी, अक्सर क्षेत्रों पर तत्काल निर्णय लेने वाले मामलों में एक वर्ष से अधिक की देरी का कारण बनती थी। साथ ही, चूँकि उत्पादन मंचों पर जिम्मेदारियाँ विभिन्न व्यवसाय-समूहों के बीच बँटी होती थीं, प्रणाली जिम्मेदारियों को लेकर खींचतान में डिगती चली गई। इसी तरह, समूह-निष्ठाएँ अक्सर कार्यों की आवश्यकताओं से ऊपर हो जाती थीं। लेकिन सबसे महत्वपूर्ण बात यह पाई गई कि व्यवसाय-समूह मापदंडों पर आधारित प्रदर्शन मूल्यांकन मानदंड क्षेत्रों की आवश्यकताओं से पूरी तरह विपरीत थे। मैकिन्से ने ‘Organisation Transformation Project’ शीर्षक से अपनी प्रस्तुति में स्पष्ट रूप से परिभाषित जिम्मेदारियों के साथ परिसंपत्ति-आधारित दृष्टिकोण की सिफारिश की।

यद्यपि मैकिन्से की सिफारिशों को व्यापक रूप से स्वीकार कर लिया गया, साझा की जाने वाली सेवाओं से संबंधित समन्वय के मुद्दों को सुलझाना बाकी था।

अंततः, सभी सेवा-कर्मचारियों पर प्रथम नियंत्रण, जो परिसंपत्ति टीमों के साथ कार्यरत थे, परिसंपत्ति प्रबंधकों को सौंपा गया, इस आधार पर कि चूँकि वे अपनी रणनीतिक व्यवसाय इकाइयों के प्रदर्शन के लिए उत्तरदायी हैं, उन्हें उनके साथ कार्यरत सभी कर्मचारियों पर नियंत्रण करने का अधिकार स्वाभाविक रूप से प्राप्त होना चाहिए। खरीद की शक्तियाँ भी विकेंद्रित कर दी गईं। अंत में, I4 परिसंपत्तियों और I I केंद्रीकृत सेवाओं से बनी एक नई संरचना लागू कर दी गई।

स्वयं करें

आपने इस पाठ में ONGC की संरचना को उदाहरण के रूप में देखा है। अन्य व्यावसायिक संगठनों की वेबसाइटों को ब्राउज़ करें और उनके संगठनात्मक चार्ट का अध्ययन करें। यह पहचानने का प्रयास करें कि वे किस संरचना का उपयोग कर रहे हैं।

औपचारिक और अनौपचारिक संगठन

सभी संगठनों में, कर्मचारी नियमों और प्रक्रियाओं के द्वारा मार्गदर्शित किए जाते हैं। उद्यम के सुचारु कार्य को सक्षम बनाने के लिए, कार्य प्रक्रियाओं से संबंधित नौकरी विवरण और नियमों तथा प्रक्रियाओं को निर्धारित करना होता है। यह औपचारिक संगठन के माध्यम से किया जाता है।

औपचारिक संगठन उस संगठन संरचना को संदर्भित करता है जिसे प्रबंधन द्वारा एक विशेष कार्य को पूरा करने के लिए डिज़ाइन किया जाता है। यह स्पष्ट रूप से अधिकार और उत्तरदायित्व की सीमाओं को निर्दिष्ट करता है और विभिन्न गतिविधियों के बीच संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक व्यवस्थित समन्वय होता है।

औपचारिक संगठन में संरचना कार्यात्मक या विभाजनात्मक हो सकती है। औपचारिक संगठन को इसकी विशेषताओं के अध्ययन द्वारा बेहतर रूप से समझा जा सकता है जो इस प्रकार हैं:

(क) यह विभिन्न नौकरी पदों के बीच संबंधों और उनके परस्पर संबंध की प्रकृति को निर्दिष्ट करता है। यह स्पष्ट करता है कि किसे किसे रिपोर्ट करना है।

(ख) यह योजनाओं में निर्दिष्ट उद्देश्यों को प्राप्त करने का एक साधन है, क्योंकि यह उनकी प्राप्ति के लिए आवश्यक नियम और प्रक्रियाएं निर्धारित करता है।

(ग) विभिन्न विभागों के प्रयासों को औपचारिक संगठन के माध्यम से समन्वित, आपस में जोड़ा और एकीकृत किया जाता है।

(घ) यह शीर्ष प्रबंधन द्वारा संगठन के सुचारु कार्य को सुगम बनाने के लिए जानबूझकर डिज़ाइन किया गया है।

(e) यह कर्मचारियों के आपसी संबंधों की अपेक्षा किए जाने वाले कार्य पर अधिक बल देता है।

लाभ:

औपचारिक संगठन कई लाभ प्रदान करता है। कुछ महत्वपूर्ण लाभ इस प्रकार हैं:

(a) उत्तरदायित्व निर्धारित करना आसान होता है क्योंकि परस्पर संबंध स्पष्ट रूप से परिभाषित होते हैं।

(b) प्रत्येक सदस्य को निभाने वाली भूमिका में कोई अस्पष्टता नहीं होती क्योंकि कर्तव्य निर्धारित होते हैं। इससे प्रयासों की दोहराव से बचने में भी मदद मिलती है।

(c) स्थापित आदेश श्रृंखला के माध्यम से आदेश की एकता बनाए रखी जाती है।

(d) यह संचालन के लिए एक ढांचा प्रदान करके और यह सुनिश्चित करके कि प्रत्येक कर्मचारी को पता है कि उसे कौन-सी भूमिका निभानी है, लक्ष्यों की प्रभावी प्राप्ति की ओर ले जाता है।

(e) यह संगठन को स्थिरता प्रदान करता है। ऐसा इसलिए है क्योंकि कर्मचारियों के व्यवहार की काफी हद तक भविष्यवाणी की जा सकती है क्योंकि उनका मार्गदर्शन करने के लिए विशिष्ट नियम हैं।

सीमाएँ

औपचारिक संगठन निम्नलिखित सीमाओं से ग्रस्त है:

(a) औपचारिक संचार प्रक्रियात्मक देरी का कारण बन सकता है क्योंकि स्थापित आदेश श्रृंखला का

औपचारिक संगठन

औपचारिक संगठन सुव्यवस्थित नौकरियों की एक प्रणाली है, जिनमें से प्रत्येक में अधिकार, उत्तरदायित्व और जवाबदेही की एक निश्चित मात्रा निहित होती है। लुईस एलन

औपचारिक संगठन दो या अधिक व्यक्तियों की सचेत रूप से समन्वित गतिविधियों की एक प्रणाली है, जो किसी सामान्य उद्देश्य की ओर होती है।

चेस्टर बर्नार्ड

पालन किया जाना होता है जो निर्णय लेने में लगने वाले समय को बढ़ाता है।

(b) खराब संगठन प्रथाएँ रचनात्मक प्रतिभा को पर्याप्त मान्यता प्रदान नहीं कर सकतीं, क्योंकि ये कठोरता से निर्धारित नीतियों से किसी भी विचलन की अनुमति नहीं देतीं।

(c) किसी उद्यम में सभी मानवीय संबंधों को समझना कठिन होता है क्योंकि यह संरचना और कार्य पर अधिक बल देता है। इसलिए, औपचारिक संगठन यह दिखाने में पूरी तस्वीर प्रदान नहीं करता कि कोई संगठन कैसे कार्य करता है।

अनौपचारिक संगठन

कार्यस्थल पर लोगों के बीच पारस्परिक क्रिया ‘कर्मचारियों के बीच सामाजिक संबंधों के एक जाल’ को जन्म देती है, जिसे अनौपचारिक संगठन कहा जाता है।

अनौपचारिक संगठन औपचारिक संगठन के भीतर तब उभरता है जब लोग अपने आधिकारिक रूप से परिभाषित भूमिकाओं से परे पारस्परिक क्रिया करते हैं। जब लोगों के बीच बार-बार संपर्क होते हैं, तो उन्हें कठोर औपचारिक संरचना में बाँधा नहीं जा सकता। बल्कि, अपने पारस्परिक संपर्क और मित्रता के आधार पर वे समूह बनाते हैं जो रुचि के मामले में समरूपता दिखाते हैं। ऐसे समूहों के उदाहरण, जो सामान्य रुचि के आधार पर बनते हैं, वे हो सकते हैं जो रविवार को क्रिकेट मैचों में भाग लेते हैं, कैंटीन में कॉफी के लिए मिलते हैं, नाटक में रुचि रखते हैं, आदि। अनौपचारिक संगठन के कोई लिखित नियम नहीं होते, इसका रूप और दायरा तरल होता है और इसकी संचार की कोई निश्चित लाइनें नहीं होतीं। अगले पृष्ठ पर दी गई सारणी अनौपचारिक संगठन की तुलना औपचारिक संगठन से करती है ताकि दोनों प्रकारों की बेहतर समझ हो सके।

अनौपचारिक संगठन को निम्नलिखित विशेषताओं की सहायता से बेहतर ढंग से समझा जा सकता है:

(क) एक अनौपचारिक संगठन औपचारिक संगठन के भीतर कर्मचारियों के आपसी व्यक्तिगत संपर्क के परिणामस्वरूप उत्पन्न होता है।

(ख) व्यवहार के मानक समूह के मानदंडों से विकसित होते हैं, न कि आधिकारिक रूप से निर्धारित नियमों और विनियमों से।

(ग) सूचना के प्रवाह की निर्धारित दिशा के बिना स्वतंत्र संचार चैनल समूह के सदस्यों द्वारा विकसित किए जाते हैं।

(घ) यह स्वतः उभरता है और प्रबंधन द्वारा जानबूझकर नहीं बनाया जाता।

(ङ) इसकी कोई निश्चित संरचना या रूप नहीं होता क्योंकि यह सदस्यों के बीच सामाजिक संबंधों का एक जटिल जाल है।

अनौपचारिक संगठन

अनौपचारिक संगठन व्यक्तिगत संबंधों का एक समूह है जिसका कोई चेतन उद्देश्य नहीं होता, लेकिन जो संयुक्त परिणामों में योगदान दे सकता है।

चेस्टर बर्नार्ड

अनौपचारिक संगठन व्यक्तिगत और सामाजिक संबंधों का एक जाल है जो औपचारिक संगठन द्वारा स्थापित या आवश्यक नहीं किया जाता, बल्कि लोगों के एक-दूसरे के साथ संबद्ध होने पर स्वतः उत्पन्न होता है।

कीथ डेविस

लाभ:

अनौपचारिक संगठन कई लाभ प्रदान करता है। उनमें से महत्वपूर्ण नीचे दिए गए हैं:

(क) निर्धारित संचार रेखाओं का पालन नहीं किया जाता। इस प्रकार, अनौपचारिक संगठन सूचना के तेज प्रसार के साथ-साथ त्वरित प्रतिक्रिया को जन्म देता है।

(ख) यह सदस्यों की सामाजिक आवश्यकताओं को पूरा करने में मदद करता है और उन्हें समान विचारधारा वाले लोगों को खोजने की अनुमति देता है। यह उनकी नौकरी संतुष्टि को बढ़ाता है क्योंकि यह उन्हें संगठन में एक समर्पण की भावना प्रदान करता है।

(c) यह औपचारिक संगठन में कमियों की भरपाई करके संगठनात्मक उद्देश्यों की पूर्ति में योगदान देता है। उदाहरण के लिए, योजनाओं और नीतियों के प्रति कर्मचारियों की प्रतिक्रियाओं को अनौपचारिक नेटवर्क के माध्यम से परखा जा सकता है।

नुकसान:

अनौपचारिक संगठन के कुछ नुकसान होते हैं। उनमें से कुछ इस प्रकार हैं:

(a) जब कोई अनौपचारिक संगठन अफवाहें फैलाता है, तो वह एक विनाशकारी शक्ति बन जाता है और औपचारिक संगठन के हितों के विरुद्ध जाता है।

(b) यदि अनौपचारिक संगठन परिवर्तनों का विरोध करता है, तो प्रबंधन उन्हें लागू करने में सफल नहीं हो सकता। इस प्रकार का परिवर्तन प्रतिरोध वृद्धि में देरी या प्रतिबंध लगा सकता है।

औपचारिक और अनौपचारिक संगठन: एक तुलनात्मक दृष्टिकोण

आधार	औपचारिक संगठन	अनौपचारिक संगठन
अर्थ	प्रबंधन द्वारा बनाई गई अधिकार संबंधों की संरचना	कर्मचारियों के बीच परस्पर संवाद से उत्पन्न सामाजिक संबंधों का जाल
उद्भव	कंपनी के नियमों और नीतियों के परिणामस्वरूप उत्पन्न होता है	सामाजिक संवाद के परिणामस्वरूप उत्पन्न होता है
अधिकार	प्रबंधन में स्थिति के कारण उत्पन्न होता है	व्यक्तिगत गुणों के कारण उत्पन्न होता है
व्यवहार	इसे नियमों द्वारा निर्देशित किया जाता है	कोई निर्धारित व्यवहार प्रतिरूप नहीं होता
संचार का प्रवाह	संचार स्केलर श्रृंखला के माध्यम से होता है	संचार का प्रवाह किसी नियोजित मार्ग से नहीं होता। यह किसी भी दिशा में हो सकता है
प्रकृति	कठोर	लचीला
नेतृत्व	प्रबंधक नेता होते हैं।	नेता प्रबंधक हो सकते हैं या नहीं भी। उनका चयन समूह द्वारा किया जाता है

(c) यह सदस्यों पर समूह की अपेक्षाओं के अनुरूप व्यवहार करने का दबाव डालता है। यह संगठन के लिए हानिकारक हो सकता है यदि समूह द्वारा निर्धारित मानदंड संगठन के हितों के विपरीत हों।

अनौपचारिक संगठन को पूरी तरह समाप्त नहीं किया जा सकता। इस प्रकार, यदि ऐसे समूहों के अस्तित्व को मान्यता दी जाए और उनके सदस्यों द्वारा निभाई जाने वाली भूमिकाओं की पहचान की जाए तो यह संगठन के सर्वोत्तम हित में होगा। ऐसे समूहों के बारे में जानकारी का उपयोग उनके समर्थन को जुटाने के लिए किया जा सकता है और परिणामस्वरूप संगठन के प्रदर्शन में सुधार हो सकता है। ऐसे समूह उपयोगी संचार चैनल भी प्रदान कर सकते हैं। उनका सामना करने के बजाय, प्रबंधन को औपचारिक और अनौपचारिक दोनों संगठनों का कुशलता से लाभ उठाना चाहिए ताकि कार्य सुचारू रूप से जारी रहे।

प्रत्यायोजन

एक प्रबंधक, चाहे वह कितना भी सक्षम हो, हर कार्य स्वयं करने का प्रबंधन नहीं कर सकता। कार्य की मात्रा ऐसी होती है कि उसके लिए यह सब स्वयं संभालना व्यावहारिक नहीं होता। परिणामस्वरूप, यदि वह संगठनात्मक लक्ष्यों को पूरा करना चाहता है, उद्देश्यों पर ध्यान केंद्रित करना चाहता है और यह सुनिश्चित करना चाहता है कि सभी कार्य पूरे हों, तो उसे अधिकार प्रत्यायोजित करना होगा।

प्रत्यायोजन का अर्थ है अधिकार का एक वरिष्ठ से अधीनस्थ को नीचे की ओर हस्तांतरण। यह संगठन के कुशल कार्य के लिए एक पूर्व-आवश्यकता है क्योंकि यह प्रबंधक को उच्च प्राथमिकता वाली गतिविधियों पर अपना समय लगाने में सक्षम बनाता है। यह अधीनस्थों की मान्यता की आवश्यकता को भी संतुष्ट करता है और उन्हें पहल करने और विकसित होने के अवसर प्रदान करता है।

प्रत्यायोजन एक प्रबंधक को उसके संचालन क्षेत्र का विस्तार करने में मदद करता है क्योंकि बिना इसके उसकी गतिविधियाँ केवल उन कार्यों तक सीमित रह जातीं जो वह स्वयं कर सकता है। तथापि, प्रत्यायोजन का अर्थ त्याग नहीं है। प्रबंधक अब भी सौंपे गए कार्यों के प्रदर्शन के लिए उत्तरदायी रहेगा। इसके अतिरिक्त, किसी अधीनस्थ को प्रदान की गई अधिकारिता वापस ली जा सकती है और किसी अन्य व्यक्ति को पुनः प्रत्यायोजित की जा सकती है। इस प्रकार, प्रत्यायोजित अधिकारिता की सीमा चाहे जो भी हो, प्रबंधक उतना ही उत्तरदायी रहेगा जितना प्रत्यायोजन से पहले था।

प्रत्यायोजन

प्रत्यायोजन वह प्रक्रिया है जिसका पालन एक प्रबंधक तब करता है जब वह अपने पास सौंपे गए कार्य को इस प्रकार बाँटता है कि वह स्वयं वह भाग करे जो केवल वही अपने अद्वितीय संगठनिक स्थान के कारण प्रभावी ढंग से कर सकता है और शेष कार्य में सहायता के लिए अन्य लोगों को प्राप्त कर सके।

लुइस एलन

अधिकारिता का प्रत्यायोजन मात्र यह अर्थ रखता है कि अधीनस्थों को निर्धारित सीमा के भीतर कार्य करने की अधिकारिता प्रदान की जाती है।

थियो हैम्मन

प्रत्यायोजन के तत्व

लुइस एलन के अनुसार, प्रत्यायोजन किसी अन्य को उत्तरदायित्व और अधिकारिता सौंपने और प्रदर्शन के लिए उत्तरदायित्व उत्पन्न करने की प्रक्रिया है।

लुइस एलन की परिभाषा का विस्तृत विश्लेषण प्रत्यायोजन के निम्नलिखित अनिवार्य तत्वों को उजागर करता है:

(i) अधिकारिता:

अधिकार का अर्थ है किसी व्यक्ति को अपने अधीनस्थों को आदेश देने और अपने पद के दायरे में कार्रवाई करने का अधिकार। अधिकार की अवधारणा स्थापित स्केलर श्रृंखला से उत्पन्न होती है जो संगठन के विभिन्न कार्य पदों और स्तरों को जोड़ती है। अधिकार का अर्थ प्रबंधकीय पद में निहित निर्णय लेने के अधिकार से भी है कि लोगों को क्या करना है और यह अपेक्षा करना कि वे वह करेंगे।

औपचारिक संगठन में अधिकार किसी व्यक्ति के पद के कारण उत्पन्न होता है और अधिकार की सीमा शीर्ष प्रबंधन स्तर पर सबसे अधिक होती है और कॉर्पोरेट सीढ़ी में नीचे उतरने पर क्रमशः घटती जाती है। इस प्रकार, अधिकार ऊपर से नीचे की ओर प्रवाहित होता है,

कोई प्रत्यायोजन नहीं होने से निर्णय-निर्माण में देरी होती है

अर्थात्, वरिष्ठ को अधीनस्थ पर अधिकार प्राप्त होता है।

अधिकार संबंध संगठन में व्यवस्था बनाए रखने में मदद करते हैं क्योंकि वे प्रबंधकों को अपने अधीन कार्यबल को आज्ञाकारिता सुनिश्चित करने और निर्देश देने का अधिकार देते हैं।

अधिकार वरिष्ठ-अधीनस्थ संबंध को निर्धारित करता है जिसमें वरिष्ठ अपना निर्णय अधीनस्थ को सौंपता है, उससे अनुपालन की अपेक्षा करता है और अधीनस्थ वरिष्ठ के दिशानिर्देशों के अनुसार निर्णय को कार्यान्वित करता है। यह भी निर्भर करता है कि वरिष्ष किस हद तक अनुपालन करा सकता है, वरिष्ठ की व्यक्तित्व पर भी निर्भर करता है।
ध्यान देना चाहिए कि अधिकार कानूनों और संगठन के नियमों और विनियमों द्वारा सीमित होता है, जो इसके दायरे को सीमित करते हैं। हालांकि, जैसे-जैसे हम प्रबंधन पदानुक्रम में ऊपर जाते हैं, अधिकार का दायरा बढ़ता जाता है।

(ii) उत्तरदायित्व:

उत्तरदायित्व एक अधीनस्थ का दायित्व है कि वह सौंपा गया कार्य ठीक से करे। यह वरिष्ठ-अधीनस्थ संबंध से उत्पन्न होता है क्योंकि अधीनस्थ अपने वरिष्ठ द्वारा सौंपे गए कर्तव्य को पूरा करने के लिए बाध्य होता है। इस प्रकार, उत्तरदायित्व ऊपर की ओर बहता है, अर्थात् एक अधीनस्थ हमेशा अपने वरिष्ठ के प्रति उत्तरदायी होगा।

अधिकार और उत्तरदायित्व दोनों के संबंध में एक महत्वपूर्ण बात ध्यान में रखनी चाहिए कि जब किसी कर्मचारी को किसी कार्य के लिए उत्तरदायित्व दिया जाता है, तो उसे उस कार्य को करने के लिए आवश्यक अधिकार भी देना चाहिए। इस प्रकार, प्रभावी प्रत्यायोजन के लिए प्रदान किया गया अधिकार सौंपे गए उत्तरदायित्व के अनुरूप होना चाहिए। यदि प्रदान किया गया अधिकार उत्तरदायित्व से अधिक है, तो इससे अधिकार के दुरुपयोग की संभावना हो सकती है, और यदि सौंपा गया उत्तरदायित्व अधिकार से अधिक है, तो यह व्यक्ति को अप्रभावी बना सकता है।

(iii) उत्तरदायित्व:

अधिकार का प्रत्यायोजन निस्संदेश किसी कर्मचारी को उसके वरिष्ठ की ओर से कार्य करने का अधिकार देता है, परंतु परिणाम के लिए वरिष्ठ स्वयं उत्तरदायी रहता है:

उत्तरदायित्व का अर्थ है अंतिम परिणाम के लिए जवाबदेह होना। एक बार जब अधिकार प्रत्यायोजित कर दिया जाता है और उत्तरदायित्व स्वीकार कर लिया जाता है, तो कोई भी उत्तरदायित्व से इनकार नहीं कर सकता। इसे प्रत्यायोजित नहीं किया जा सकता और यह ऊपर की ओर बहता है, अर्थात् एक अधीनस्थ अपने कार्य के संतोषजनक प्रदर्शन के लिए अपने वरिष्ठ के प्रति उत्तरदायी होगा। यह दर्शाता है कि प्रबंधक को यह सुनिश्चित करना होगा कि उसके अधीनस्थ अपने कर्तव्यों का समुचित रूप से निर्वहन करें। इसे आमतौर पर कार्य की पूर्ति की सीमा पर नियमित प्रतिपुष्टि के माध्यम से लागू किया जाता है। अधीनस्थ से यह अपेक्षा की जाएगी कि वह अपने कार्यों या चूकों के परिणामों की व्याख्या करे।

निष्कर्षतः यह कहा जा सकता है कि जबकि अधिकार प्रत्यायोजित किया जाता है, उत्तरदायित्व ग्रहण किया जाता है और उत्तरदायित्व थोपा जाता है। उत्तरदायित्व अधिकार से उत्पन्न होता है और उत्तरदायित्व उत्तरदायित्व से उत्पन्न होता है।

प्रत्यायोजन का महत्व

प्रत्यायोजन सुनिश्चित करता है कि अधीनस्थ प्रबंधक की ओर से कार्य करें, जिससे उसका कार्यभार घटता है और उसे महत्वपूर्ण कार्यों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए अधिक समय मिलता है

प्रत्यायोजन के तत्वों का अवलोकन

आधार	अधिकार	उत्तरदायित्व	उत्तरदायित्व (जवाबदेही)
अर्थ	आदेश देने का अधिकार।	सौंपे गए कार्य को करने का दायित्व।	सौंपे गए कार्य के परिणाम के लिए जवाबदेही।
प्रत्यायोजन	प्रत्यायोजित किया जा सकता है।	पूरी तरह से प्रत्यायोजित नहीं किया जा सकता।	बिल्कुल भी प्रत्यायोजित नहीं किया जा सकता।
उत्पत्ति	औपचारिक पद से उत्पन्न होता है।	प्रत्यायोजित अधिकार से उत्पन्न होता है।	उत्तरदायित्व से उत्पन्न होती है।
प्रवाह	ऊपर से नीचे की ओर अधिकारी से अधीनस्थ तक प्रवाहित होता है।	नीचे से ऊपर की ओर अधीनस्थ से अधिकारी तक प्रवाहित होता है।	नीचे से ऊपर की ओर अधीनस्थ से अधिकारी तक प्रवाहित होता है

मामले हैं। प्रभावी प्रत्यायोजन निम्नलिखित लाभ प्रदान करता है:

(i) प्रभावी प्रबंधन:

कर्मचारियों को सशक्त बनाकर, प्रबंधक अधिक कुशलता से कार्य करने में सक्षम होते हैं क्योंकि उन्हें महत्वपूर्ण मामलों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए अधिक समय मिलता है। दिन-प्रतिदिन के कार्यों से मुक्ति उन्हें नए क्षेत्रों में उत्कृष्टता प्राप्त करने के अवसर प्रदान करती है।

(ii) कर्मचारी विकास:

प्रत्यायोजन के परिणामस्वरूप, कर्मचारियों को अपनी प्रतिभा का उपयोग करने के अधिक अवसर मिलते हैं और इससे उनमें छिपी हुई क्षमताओं का उद्भव हो सकता है। यह उन्हें उन कौशलों को विकसित करने की अनुमति देता है जो उन्हें जटिल कार्यों को करने और उन उत्तरदायित्वों को ग्रहण करने में सक्षम बनाएंगे जो उनके करियर की संभावनाओं को बेहतर बनाएंगे। यह उन्हें बेहतर नेता और निर्णय लेने वाला बनाता है। इस प्रकार, प्रत्यायोजन बेहतर भविष्य के प्रबंधकों को तैयार करने में मदद करता है। प्रत्यायोजन कर्मचारियों को उनके कौशल का उपयोग करने, अनुभव प्राप्त करने और उच्च पदों के लिए स्वयं को विकसित करने का अवसर प्रदान करके उन्हें सशक्त बनाता है।

(iii) कर्मचारियों की प्रेरणा:

प्रत्यायोजन कर्मचारियों की प्रतिभाओं को विकसित करने में सहायक होता है। इसके मनोवैज्ञानिक लाभ भी होते हैं। जब कोई वरिष्ठ अधिकारी किसी अधीनस्थ को कोई कार्य सौंपता है, तो यह केवल कार्य का बँटवारा नहीं होता, बल्कि इसमें वरिष्ठ का विश्वास और अधीनस्थ की प्रतिबद्धता शामिल होती है। कार्य की जिम्मेदारी कर्मचारी के आत्म-सम्मान को बढ़ाती है और उसके आत्मविश्वास में सुधार लाती है। वह प्रोत्साहित महसूस करता है और अपना प्रदर्शन और बेहतर बनाने का प्रयास करता है।

(iv) विकास की सुविधा:

प्रत्यायोजन संगठन के विस्तार में सहायक होता है क्योंकि यह नए उपक्रमों में अग्रणी पदों को संभालने के लिए तैयार कार्यबल प्रदान करता है। प्रशिक्षित और अनुभवी कर्मचारी मौजूदा इकाइयों से अपने अंदर समाहित किए गए कार्य-संस्कृति को नई शाखाओं में दोहराकर नई परियोजनाओं की शुरुआत में महत्वपूर्ण भूमिका निभा सकते हैं।

(v) प्रबंधन पदानुक्रम का आधार:

अधिकार का प्रत्यायोजन वरिष्ठ-अधीनस्थ संबंधों की स्थापना करता है, जो प्रबंधन के पदानुक्रम का आधार होते हैं। यह अधिकार की मात्रा और प्रवाह ही तय करता है कि किसे किसको रिपोर्ट करना है। प्रत्यायोजित अधिकार की सीमा यह भी निर्धारित करती है कि संगठन में प्रत्येक पद कितनी शक्ति का आनंद लेता है।

(vi) बेहतर समन्वय:

प्रत्यायोजन के तत्व, अर्थात् अधिकार, उत्तरदायित्व और जवाबदेही, संगठन में विभिन्न पदों से संबद्ध शक्तियों, कर्तव्यों और उत्तरदायित्व को परिभाषित करने में सहायक होते हैं। यह कर्तव्यों के अतिव्यापन और प्रयासों की दोहराव से बचने में मदद करता है क्योंकि यह विभिन्न स्तरों पर किए जा रहे कार्य की स्पष्ट तस्वीर प्रस्तुत करता है। ऐसी स्पष्टता रिपोर्टिंग संबंधों में प्रभावी समन्वय को विकसित और बनाए रखने में सहायक होती है विभागों, स्तरों और प्रबंधन के कार्यों के बीच।

इस प्रकार, प्रत्यायोजन प्रभावी आयोजन में एक प्रमुख तत्व है।

विकेंद्रीकरण

बहुत-से संगठनों में शीर्ष प्रबंधन सभी निर्णय लेने में सक्रिय भूमिका निभाता है जबकि कुछ अन्य में यह शक्ति निचले स्तर के प्रबंधन को भी दी जाती है। वे संगठन जिनमें निर्णय लेने का अधिकार शीर्ष प्रबंधन के पास होता है, केंद्रीकृत संगठन कहलाते हैं जबकि वे जिनमें ऐसा अधिकार निचले स्तरों के साथ साझा किया जाता है, विकेंद्रीकृत संगठन कहलाते हैं।

विकेंद्रीकरण यह बताता है कि निर्णय लेने की जिम्मेदारियाँ पदानुक्रमिक स्तरों के बीच किस प्रकार विभाजित की जाती हैं। सरल शब्दों में, विकेंद्रीकरण संगठन के सभी स्तरों पर अधिकार के प्रत्यायोजन को संदर्भित करता है। निर्णय लेने का अधिकार निचले स्तरों के साथ साझा किया जाता है और परिणामस्वरूप कार्य के बिंदुओं के निकटतम रखा जाता है। दूसरे शब्दों में, निर्णय लेने का अधिकार आदेश श्रृंखला में नीचे की ओर धकेल दिया जाता है।

जब निचले स्तरों द्वारा लिए गए निर्णय अधिक संख्या में होते हैं और महत्वपूर्ण भी होते हैं, तो एक संगठन को अत्यधिक विकेंद्रीकृत माना जा सकता है।

केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण

केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण सापेक्ष शब्द हैं, जैसा कि विभिन्न व्यावसायिक उद्यमों की वर्तमान स्थिति से देखा जा सकता है।

एक संगठन तब केंद्रीकृत होता है जब निर्णय लेने का अधिकार उच्च प्रबंधन स्तरों द्वारा बनाए रखा जाता है, जबकि यह विकेंद्रीकृत होता है जब ऐसा अधिकार प्रत्यायोजित किया जाता है।

पूर्ण केंद्रीकरण का अर्थ होगा सभी निर्णय लेने वाले कार्यों का प्रबंधन पदानुक्रम के शीर्ष पर केंद्रित करना। ऐसा परिदृश्य प्रबंधन पदानुक्रम की आवश्यकता को समाप्त कर देगा। दूसरी ओर, पूर्ण विकेंद्रीकरण

विकेंद्रीकरण

विकेंद्रीकरण का अर्थ है सबसे निचले स्तर पर सभी अधिकारों को प्रत्यायोजित करने का सुव्यवस्थित प्रयास, सिवाय उनके जो केंद्रीय बिंदुओं पर प्रयुक्त किए जा सकते हैं।

लुई एलन

वह सब कुछ जो एक अधीनस्थ की भूमिका के महत्व को बढ़ाता है, विकेंद्रीकरण है; वह सब कुछ जो इसे घटाता है, केंद्रीकरण है।

हेनरी फायोल

का अर्थ होगा सभी निर्णय लेने वाले कार्यों को पदानुक्रम के निचले स्तर पर प्रत्यायोजित करना और इससे उच्च प्रबंधन पदों की आवश्यकता समाप्त हो जाएगी। दोनों परिदृश्य अवास्तविक हैं।

कोई भी संगठन पूरी तरह से केंद्रीकृत या विकेंद्रीकृत नहीं हो सकता। जैसे-जैसे इसका आकार और जटिलता बढ़ती है, विकेंद्रीकृत निर्णय लेने की प्रवृत्ति बढ़ती है। ऐसा इसलिए है कि बड़े संगठनों में वे कर्मचारी जो कुछ विशेष संचालनों में प्रत्यक्ष और निकटता से संलग्न होते हैं, उनके बारे में अधिक ज्ञान रखते हैं, जबकि शीर्ष प्रबंधन केवल परोक्ष रूप से व्यक्तिगत संचालनों से जुड़ा होता है।

इसलिए, इन सह-अस्तित्व में रहने वाले बलों के बीच संतुलन की आवश्यकता है। इस प्रकार यह कहा जा सकता है कि हर संगठन केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण दोनों से युक्त होगा।

महत्व

विकेंद्रीकरण केवल प्रबंधन पदानुक्रम के निचले स्तरों पर अधिकार के हस्तांतरण से कहीं अधिक है। यह एक ऐसी दर्शन है जिसमें अधिकार के चयनात्मक प्रसार की बात की जाती है क्योंकि यह इस विश्वास को फैलाता है कि लोग सक्षम, योग्य और संसाधनशील हैं। वे अपने निर्णयों के प्रभावी क्रियान्वयन की जिम्मेदारी ले सकते हैं। इस प्रकार यह दर्शन निर्णयकर्ता की स्वायत्तता की आवश्यकता को मान्यता देता है। हालांकि प्रबंधन को सावधानीपूर्वक उन निर्णयों का चयन करना होता है जिन्हें निचले स्तरों पर भेजा जाएगा और उन निर्णयों को जो उच्च स्तरों पर रखे जाएंगे। तालिका 4 प्रत्यायोजन और विकेंद्रीकरण के बीच तुलनात्मक दृष्टिकोण प्रदान करती है।

विकेंद्रीकरण एक मौलिक कदम है और इसके महत्व को निम्नलिखित बिंदुओं से समझा जा सकता है:

(i) अधीनस्थों में पहल का विकास करता है:

विकेंद्रीकरण अधीनस्थों में आत्मनिर्भरता और आत्मविश्वास को बढ़ावा देने में मदद करता है। ऐसा इसलिए है क्योंकि जब निचले प्रबंधन स्तरों को अपने निर्णय लेने की स्वतंत्रता दी जाती है, तो वे अपने निर्णय पर निर्भर होना सीखते हैं। यह उन्हें एक ऐसी स्थिति में रखता है जहाँ वे लगातार चुनौतियों का सामना करते हैं और उन विभिन्न समस्याओं के समाधान विकसित करने होते हैं जिनका वे सामना करते हैं। विकेंद्रीकरण नीति उन कार्यकारियों की पहचान करने में मदद करती है जिनमें गतिशील नेता बनने की आवश्यक क्षमता है।

(ii) भविष्य के लिए प्रबंधकीय प्रतिभा का विकास:

औपचारिक प्रशिक्षण अधीनस्थों को उन कौशलों से लैस करने में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है जो उन्हें संगठन में ऊपर उठने में मदद करते हैं, लेकिन स्वतंत्र रूप से कार्यभार संभालने से प्राप्त अनुभव भी उतना ही महत्वपूर्ण है। विकेंद्रीकरण उन्हें अपनी क्षमताओं को सिद्ध करने का मौका देता है और योग्य मानव संसाधन का एक भंडार तैयार करता है जिन्हें पदोन्नति के माध्यम से अधिक चुनौतीपूर्ण पदों पर भरने के लिए विचार किया जा सकता है। यह उन लोगों की भी पहचान करने में मदद करता है जो अधिक जिम्मेदारी लेने में सफल नहीं हो सकते। इस प्रकार, यह प्रबंधन शिक्षा का एक साधन है साथ ही प्रशिक्षित मानव संसाधन को वास्तविक जीवन की परिस्थितियों में अपनी प्रतिभा का उपयोग करने का अवसर भी है।

(iii) तेज निर्णय लेना:

प्रबंधन पदानुक्रम को संचार की एक श्रृंखला के रूप में देखा जा सकता है। केंद्रीकृत संगठन में चूंकि प्रत्येक निर्णय शीर्ष प्रबंधन द्वारा लिया जाता है, सूचना का प्रवाह धीमा होता है क्योंकि उसे कई स्तरों को पार करना पड़ता है। प्रतिक्रिया में भी समय लगता है। इससे निर्णय लेने की गति घट जाती है और उद्यम के लिए गतिशील संचालन परिस्थितियों के अनुरूप ढलना कठिन हो जाता है। विकेंद्रीकृत संगठन में, हालांकि, चूंकि निर्णय ऐसे स्तरों पर लिए जाते हैं जो कार्य के बिंदुओं के सर्वाधिक निकट होते हैं और कई स्तरों से स्वीकृति लेने की आवश्यकता नहीं होती, प्रक्रिया कहीं अधिक तेज होती है। सूचना के विकृत होने की संभावना भी कम होती है क्योंकि उसे लंबे चैनलों से नहीं गुजरना पड़ता।

(iv) शीर्ष प्रबंधन को राहत:

विकेंद्रीकरण अधीनस्थ की गतिविधियों पर उच्चाधिकारी द्वारा किए जाने वाले प्रत्यक्ष पर्यवेक्षण की मात्रा को घटाता है क्योंकि उन्हें कार्य करने और निर्णय लेने की स्वतंत्रता दी जाती है, यद्यपि उच्चाधिकारी द्वारा निर्धारित सीमाओं के भीतर। साथ ही, व्यक्तिगत पर्यवेक्षण को प्रायः नियंत्रण के अन्य रूपों जैसे निवेश पर लाभ आदि द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है। विकेंद्रीकरण शीर्ष प्रबंधन को अधिक समय भी देता है जिसे वे महत्वपूर्ण नीति-निर्णयों के लिए समर्पित कर सकते हैं बजाय इसके कि वे अपना समय नीति के साथ-साथ संचालन संबंधी निर्णयों दोनों में लगाएं। वास्तव में विकेंद्रीकरण तब सर्वाधिक होता है जब निचले स्तर के प्रबंधन द्वारा लिए गए निर्णयों पर आवश्यक जांच न्यूनतम होती है।

(v) विकास की सुविधा प्रदान करता है:

विकेंद्रीकरण निचले स्तर के प्रबंधन को साथ ही डिवीजनल या विभागाध्यक्षों को अधिक स्वायत्तता प्रदान करता है। इससे वे अपने विभाग के लिए सर्वाधिक उपयुक्त तरीके से कार्य कर सकते हैं और विभागों के बीच प्रतिस्पर्धा की भावना को बढ़ावा मिलता है। परिणामस्वरूप, जब प्रत्येक विभाग एक-दूसरे से आगे निकलने की होड़ में अपना सर्वश्रेष्ठ देता है, तो उत्पादकता स्तर बढ़ता है और संगठन अधिक रिटर्न उत्पन्न कर पाता है जिसे विस्तार के उद्देश्यों के लिए उपयोग किया जा सकता है।

(vi) बेहतर नियंत्रण:

विकेंद्रीकरण प्रत्येक स्तर पर प्रदर्शन का मूल्यांकन करना संभव बनाता है और विभागों को उनके परिणामों के लिए व्यक्तिगत रूप से उत्तरदायी ठहराया जा सकता है। संगठनात्मक उद्देश्यों की प्राप्ति की सीमा साथ ही समग्र उद्देश्यों को पूरा करने में प्रत्येक विभाग के योगदान का निर्धारण किया जा सकता है। सभी स्तरों से प्रतिपुष्टि विचलनों का विश्लेषण करने और संचालन में सुधार करने में सहायक होती है। विकेंद्रीकरण में, एक चुनौती प्रदर्शन की उत्तरदायित्व है। इस चुनौती के प्रतिसाद में, बेहतर नियंत्रण प्रणालियाँ विकसित की जा रही हैं जैसे कि बैलेंस स्कोर कार्ड और प्रबंधन सूचना प्रणाली। विकेंद्रीकरण प्रबंधन को नवीन प्रदर्शन मापन प्रणालियों को विकसित करने के लिए विवश करता है।

निष्कर्षतः, यह ध्यान देना चाहिए कि अपने लाभों के बावजूद विकेंद्रीकरण को सावधानी से लागू किया जाना चाहिए क्योंकि यह संगठनात्मक विघटन का कारण बन सकता है यदि विभाग अपने-अपने दिशानिर्देशों पर काम करने लगें जो संगठन के हितों के विपरीत हो सकते हैं। विकेंद्रीकरण को हमेशा प्रमुख नीति निर्णयों के क्षेत्रों में केंद्रीकरण के साथ संतुलित रखना चाहिए।

विकेन्द्रीकरण : एक शक्ति

मैकनील नाम का संबंध 1879 से औषधि उत्पादों के निर्माण और विक्रय से रहा है, जब रॉबर्ट मैकनील ने पेनसिल्वेनिया में अपना पहला खुदरा औषधि आउटलेट खोला। प्रिस्क्रिप्शन फार्मास्यूटिकल्स के उत्पादक के रूप में बढ़ते हुए, मैकनील लेबोरेटरीज, इंक को 1933 में यू.एस. में निगमित किया गया, और 1959 में जॉनसन एंड जॉनसन के कंपनियों के परिवार का सदस्य बन गया। मैकनील कंज़्यूमर हेल्थकेयर ने कनाडा में 1980 में गुएल्फ, ओंटारियो में स्थित एक मौजूदा प्रशासनिक जॉनसन एंड जॉनसन सुविधा में परिचालन शुरू किया।

मैकनील कंज़्यूमर हेल्थकेयर (बिना प्रिस्क्रिप्शन के फार्मास्यूटिकल उत्पाद) गुएल्फ, ओंटारियो में कनाडा में जॉनसन एंड जॉनसन के कंपनियों के परिवार का सदस्य है।

जॉनसन एंड जॉनसन और अधिकांश अन्य कंपनियों के बीच एक महत्वपूर्ण अंतर — विकेन्द्रीकृत प्रबंधन की अवधारणा है। एक बड़ी अरबों डॉलर की निगम के रूप में परिचालन करने के बजाय, जॉनसन एंड जॉनसन को 190 छोटी कंपनियों के रूप में संचालित किया जाता है, प्रत्येक एक विशिष्ट चिकित्सीय या उत्पाद फ्रेंचाइज़ी और/या भौगोलिक क्षेत्र पर केंद्रित, प्रत्येक सहयोगी विकास के लिए कई विकल्प उत्पन्न करता है। विकेन्द्रीकरण के माध्यम से हम बड़े होने के लाभों को छोटी फर्मों की चुस्ती और केंद्रितता के साथ जोड़ते हैं। विकेन्द्रीकरण प्रत्येक कंपनी को अपने ग्राहक के निकट रहने, ग्राहकों और कर्मचारियों के साथ संचार की छोटी लाइनें बनाए रखने, और प्रतिभा के विकास को तेज करने में सक्षम बनाता है। जॉनसन एंड जॉनसन - मर्क कंज़्यूमर फार्मास्यूटिकल्स कंपनी भी गुएल्फ में हमारे वुडलॉन रोड सुविधा से परिचालित होती है।

http://www. $\text {mcneilcanada.com/eng/eco07pgl.shtm}$

सोचिए

यदि आप एक प्रबंधक होते, तो क्या आप विकेंद्रीकरण करते, यह जानते हुए कि इसका अर्थ निर्णय-निर्माण अधिकार का विस्तार होगा?

प्रत्यायोजन और विकेंद्रीकरण: तुलनात्मक दृष्टिकोण

आधार	प्रत्यायोजन	विकेंद्रीकरण
प्रकृति	प्रत्यायोजन एक अनिवार्य कार्य है क्योंकि कोई भी व्यक्ति अकेले सभी कार्य नहीं कर सकता।	विकेंद्रीकरण एक वैकल्पिक नीति निर्णय है। इसे शीर्ष प्रबंधन के विवेक पर किया जाता है।
कार्य करने की स्वतंत्रता	वरिष्ठों का अधिक नियंत्रण होता है, इसलिए स्वयं निर्णय लेने की कम स्वतंत्रता होती है।	कार्यकारियों पर कम नियंत्रण होता है, इसलिए कार्य करने की अधिक स्वतंत्रता होती है।
स्थिति	यह कार्यों को साझा करने के लिए अपनायी जाने वाली प्रक्रिया है।	यह शीर्ष प्रबंधन की नीति निर्णय का परिणाम है।
दायरा	इसका दायरा संकीर्ण होता है क्योंकि यह वरिष्ठ और उसके तत्काल अधीनस्थ तक सीमित होता है।	इसका दायरा व्यापक होता है क्योंकि इसका तात्पर्य प्रत्यायोजन को प्रबंधन के निम्नतम स्तर तक विस्तार देना है।
उद्देश्य	प्रबंधक का भार कम करना।	अधीनस्थों की भूमिका को संगठन में अधिक स्वायत्तता देकर बढ़ाना।

प्रमुख पद

आयोजन

संगठनात्मक संरचना

विभागीकरण

प्रत्यायोजन

अधिकार

उत्तरदायित्व

जवाबदेही

कार्यात्मक संरचना

प्रभागीय संरचना औपचारिक संगठन

अनौपचारिक संगठन

प्रबंधन की अवधि

केंद्रीकरण

विकेंद्रीकरण

सारांश

संगठन गतिविधियों को परिभाषित करने, उन्हें समूहबद्ध करने और उनके बीच अधिकार-संबंध स्थापित करने की प्रक्रिया है।

प्रक्रिया: संगठन की प्रक्रिया निम्नलिखित चरणों से मिलकर बनती है:

(a) कार्य की पहचान और विभाजन

(b) विभागीकरण

(c) कर्तव्यों का आवंटन

(d) रिपोर्टिंग संबंधों की स्थापना

महत्व: संगठन को महत्वपूर्ण माना जाता है क्योंकि यह कार्य के विभाजन, रिपोर्टिंग संबंधों में स्पष्टता, संसाधनों का इष्टतम उपयोग, विकास, बेहतर प्रशासन और अधिक रचनात्मकता की ओर ले जाता है।

संगठनात्मक संरचना वह ढांचा है जिसके भीतर प्रबंधकीय और संचालन संबंधी कार्य संपन्न किए जाते हैं। यह कार्यात्मक या विभाजनात्मक हो सकती है।

प्रबंधन का दायरा वह संख्या है जो एक वरिष्ठ के अधीन उपगत कर्मचारियों की होती है।

कार्यात्मक संरचना गतिविधियों को कार्यों के आधार पर समूहबद्ध करती है। इस संरचना के लाभ हैं—विशेषज्ञता, बेहतर नियंत्रण, प्रबंधकीय दक्षता और कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने में आसानी। इसके नुकसान हैं—कार्यात्मक साम्राज्य, हितों का संघर्ष, अनम्यता और प्रबंधकीय विकास में बाधा।

विभाजनात्मक संरचना गतिविधियों को उत्पादों के आधार पर समूहबद्ध करती है। इसके लाभ हैं—एकीकरण, उत्पाद विशेषज्ञता, बड़ी जवाबदेही, लचीलापन, बेहतर समन्वय और अधिक पहल। इसके नुकसान हैं—विभागीय संघर्ष, महंगी प्रक्रिया, संगठनात्मक हितों की उपेक्षा और सामान्य प्रबंधकों की आवश्यकता में वृद्धि।

औपचारिक संगठन प्रबंधन द्वारा संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किया जाता है। इसके लाभ हैं जिम्मेदारी की निश्चितता, भूमिकाओं की स्पष्टता, आदेश की एकता और लक्ष्यों की प्रभावी प्राप्ति। इसकी कमियां हैं प्रक्रियात्मक देरी, रचनात्मकता की अपर्याप्त मान्यता, सीमित दायरा।

अनौपचारिक संगठन कार्यस्थल पर लोगों के बीच परस्पर क्रिया से उत्पन्न होता है। इसके लाभ हैं गति, सामाजिक आवश्यकताओं की पूर्ति, औपचारिक संरचना की कमियों को दूर करना। इसकी कमियां हैं: विघटनकारी शक्ति, परिवर्तन का प्रतिरोध और समूह हितों को प्राथमिकता।

प्रत्यायोजन अधिकार को वरिष्ठ से अधीनस्थ में स्थानांतरित करना है। इसके तीन तत्व हैं: अधिकार, जिम्मेदारी और उत्तरदायित्व।

प्रत्यायोजन का महत्व यह है कि यह प्रभावी प्रबंधन, कर्मचारी विकास, प्रेरणा, वृद्धि और समन्वय में सहायक होता है।

विकेंद्रीकरण संपूर्ण संगठन में अधिकार का प्रत्यायोजन है।

विकेंद्रीकरण का महत्व यह है कि यह प्रबंधन प्रतिभा के विकास, शीर्ष प्रबंधन पर बोझ को कम करते हुए त्वरित निर्णय लेने, पहल के विकास, वृद्धि और बेहतर नियंत्रण में सहायक होता है।

अभ्यास

बहुत लघु उत्तर प्रकार

1. उस सामाजिक संबंधों के जाल की पहचान कीजिए जो कार्यस्थल पर परस्पर क्रिया के कारण स्वतः उत्पन्न होता है।

2. पद ‘प्रबंधन की अवधि’ किस ओर संकेत करता है?

3. कोई दो परिस्थितियाँ बताइए जिनमें कार्यात्मक संरचना उपयुक्त विकल्प सिद्ध होगी।

4. एक कार्यात्मक संरचना को दर्शाता हुआ आरेख बनाइए।

5. कंपनी का पंजीकृत कार्यालय दिल्ली में है, विनिर्माण इकाई गुड़गांव में है और विपणन तथा बिक्री विभाग फरीदाबाद में है। कंपनी उपभोक्ता उत्पादों का निर्माण करती है। अपना लक्ष्य प्राप्त करने के लिए उसे किस प्रकार की संगठनात्मक संरचना अपनानी चाहिए?

लघु उत्तरीय

1. संगठन की प्रक्रिया में कौन-से चरण होते हैं?

2. प्रत्यायोग के तत्वों की चर्चा कीजिए।

3. अनौपचारिक संगठन औपचारिक संगठन का समर्थन कैसे करता है?

4. क्या कोई बड़े आकार का संगठन पूरी तरह से केन्द्रीकृत या विकेन्द्रीकृत हो सकता है? अपनी राय दीजिए।

5. विकेन्द्रीकरण सबसे निचले स्तर तक प्रत्यायोग का विस्तार है। टिप्पणी कीजिए।

6. नेहा एक कारखाना चलाती है जिसमें वह जूते बनाती है। व्यवसाय अच्छा चल रहा है और वह चमड़े के बैग तथा पश्चिमी औपचारिक पहनावे में विविधता लाकर विस्तार करना चाहती है, ताकि उसकी कंपनी कॉर्पोरेट पहनावे की पूर्ण प्रदाता बन सके। इससे उसे अपने व्यवसाय इकाई को कार्यरत महिलाओं के लिए वन-स्टॉप के रूप में बाजार में प्रस्तुत करने में मदद मिलेगी। आप उसके विस्तारित संगठन के लिए किस प्रकार की संरचना की सिफारिश करेंगे और क्यों?

7. उत्पादन प्रबंधक ने मिस्त्री से प्रतिदिन 200 इकाई उत्पादन का लक्ष्य प्राप्त करने को कहा, लेकिन उसने स्टोर विभाग से औजार और सामग्री मांगने का अधिकार नहीं दिया। क्या उत्पादन प्रबंधक मिस्त्री को दोष दे सकता है यदि वह वांछित लक्ष्य प्राप्त नहीं कर पाता है? कारण दीजिए।

दीर्घ उत्तरीय

1. प्रभावी संगठन के लिए प्रत्यायोग को आवश्यक क्यों माना जाता है?

2. डिविज़नल संरचना क्या है? इसके लाभों और सीमाओं की चर्चा कीजिए।

3. विकेंद्रीकरण एक वैकल्पिक नीति है। समझाइए कि कोई संगठन विकेंद्रीकरण क्यों चुनेगा।

4. केन्द्रीकरण और विकेंद्रीकरण के बीच अंतर स्पष्ट कीजिए।

5. कार्यात्मक संरचना डिविज़नल संरचना से किस प्रकार भिन्न होती है?

6. एक कंपनी, जो खिलौनों की एक लोकप्रिय ब्रांड का उत्पादन करती है, बाज़ार में अच्छी प्रतिष्ठा का आनंद ले रही है। इसकी एक कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना है जिसमें उत्पादन, विपणन, वित्त, मानव संसाधन और अनुसंधान एवं विकास के लिए अलग-अलग विभाग हैं। हाल ही में अपने ब्रांड नाम का उपयोग करने और नए व्यावसायिक अवसरों का लाभ उठाने के लिए यह इलेक्ट्रॉनिक खिलौनों की एक नई श्रृंखला के उत्पादन में विविधता लाने की सोच रही है, जिसके लिए एक नया बाज़ार उभर रहा है। इस स्थिति में किस संगठन संरचना को अपनाया जाना चाहिए? ठोस कारण दीजिए जिससे कंपनी को उठाए गए कदमों से होने वाले लाभों के बारे में पता चले।

7. एक कंपनी जो सिलाई मशीनों का निर्माण करती है और 1945 में ब्रिटिश प्रमोटरों द्वारा स्थापित की गई थी, पूरी तरह से औपचारिक संगठन संस्कृति का पालन करती है। यह निर्णय लेने में देरी की समस्याओं का सामना कर रही है। परिणामस्वरूप, यह बदलते व्यापारिक वातावरण के अनुरूप ढलने में सक्षम नहीं है। कार्यबल भी प्रेरित नहीं है क्योंकि वे अपनी शिकायतें केवल औपचारिक चैनलों के माध्यम से ही दर्ज करा सकते हैं, जिसमें लाल फीताशाही शामिल है। कर्मचारियों की बदली दर अधिक है। बदले हुए हालात और व्यापारिक वातावरण के कारण इसकी बाजार हिस्सेदारी भी घट रही है। आपको इस कंपनी को सलाह देनी है कि उसे अपनी संगठन संरचना में किस प्रकार के परिवर्तन लाने चाहिए ताकि उसे आ रही समस्याओं से उबरा जा सके। आपके द्वारा सुझाए गए परिवर्तनों से मिलने वाले लाभों के आधार पर कारण दीजिए।

8. एक कंपनी $\mathrm{X}$ लिमिटेड जो सौंदर्य प्रसाधनों का निर्माण करती है, जिसने व्यापार में एक अग्रणी स्थान का आनंद लिया है, आकार में बढ़ी है। 1991 तक इसका व्यवसाय बहुत अच्छा था। लेकिन उसके बाद, नए उदारीकृत वातावरण में इस क्षेत्र में कई बहुराष्ट्रीय कंपनियों (MNC’s) की प्रविष्टि हुई। इसके परिणामस्वरूप $\mathrm{X}$ लिमिटेड की बाजार हिस्सेदारी घट गई। कंपनी ने एक बहुत केंद्रित व्यापार मॉडल का अनुसरण किया था जिसमें निदेशक और प्रभाग प्रमुख यहां तक कि छोटे-छोटे निर्णय भी लेते थे। 1991 से पहले यह व्यापार मॉडल कंपनी के लिए बहुत अच्छा सिद्ध हुआ था क्योंकि उपभोक्ताओं के पास कोई विकल्प नहीं था। लेकिन अब कंपनी सुधार के दबाव में है। अपनी बाजार हिस्सेदारी बनाए रखने के लिए कंपनी को कौन-से संगठन संरचना परिवर्तन लाने चाहिए? आपके द्वारा सुझाए गए परिवर्तन फर्म की मदद कैसे करेंगे? ध्यान रखें कि कंपनी जिस क्षेत्र में है वह एफएमसीजी (FMCG) है।